林雪萍｜从日本看中国企业大出海之道

林雪萍|名家专栏|Famous column|

2024-08-09 09:54:45 615

从大出海到全球化

四十年前，日本企业的一次整齐划一的集体行动，就是企业大出海。它造就了大量日本公司的国际化，成就了遍布全球的日本品牌、工厂和渠道。

国内一种舆论，总是过于强调1985年日本广场协议的妥协，让日本进入“失去的三十年”。然而，这种论调容易忽视日本从“贸易立国”向“对外投资立国”的巨大转变。彼时，日本贸易逆差备受抨击，日本商品在则受到广泛的抵制，日本企业一定是小心谨慎，处处噤若寒蝉。

日本似乎采用了一种金蝉脱壳的方式，成功地跨越了这个国运艰难的时刻。身段之柔，尺度之大，今天看来依然是一场运筹帷幄的大戏。在这些灿烂的成就之后，它背后的系统性支撑，也容易被忽略。日本商社，作为一种独具特色的商业组织，有效地支撑了日本企业的出海。

而正是当时日本企业的四下出海，造就了日本制造全球化的根基。

全球化前传

日本产品的出海，经历了不同产品的切换。从1950年开始主要是纺织类产品，1960年转向重化工钢铁以及化学品。而在70年代开始，汽车和机电成为重点，八十年代之后，消费电子开始成为关键支柱。

这些产品相互叠加，垫起了日本制造崛起的高墙。而日本商社则起到了重要的作用。在1974年，日本商社占出口的50%以上。而到了1991年，数量已然达到56%。

在这个过程中，全球反日本制造的浪潮此起彼伏。上个世纪70和80年代，日本产品在遭到了剧烈的抵制，贸易摩擦变得十分激烈。实际上在多个国家也有类似的敌意。澳大利亚、韩国、泰国等国家都在指责综合商社的倾销行为和商社之外的行动。

这是日本商社遭人嫌弃的“瓦砾时代”。

日本综合商社迅速改变策略。一方面调整产品出口结构，开始向中高端产品进发。实现知识密集型产品大量出口，高档机械设备开始出口，而围绕发电、石化、通讯等成套设备急剧增加。与此同时纤维、钢铁出口则大幅度减少。

这个过程，生产资本开始大量落地，形成本土化的生产工厂。而在此之外，也加大了非商业化行为。

为了有效实现游说Lobby的功能，三菱商事建立国际经营委员会，大力吸收本地德高望重者成为委员。高段位人脉的委员会，与所在国的优秀企业圈层交织在一起。许多企业出海之后，社交圈子往往只在本国企业之间发生。这使得所谓的本土化策略，就像浮萍一样，很难经得起的风浪的颠簸。

跨国企业的本地化，意味着需要重新编织本地人际的网络。这种商业之外的联系，能够促成一个四处渗透、多线缠绕的经济共同体。而这种结构是很难拆开的。

为了有效利用加拿大的木材资源，三菱商事、日本造纸厂，一起在加拿大跟本地公司建立三方合资。而三菱商事在绿色技术、政策风险、情报信息、生产策略与渠道流通的结合，则起到关键的组织型作用。

这种由日本商社、日本制造商和本地企业所组成的合资公司，被称之为一种“三人四脚”的公司架构。它在日本企业全球化的初期，被广泛采用。

这种多方利益的绑定，其实并非是一个追求效率的结构。然而它却将一种多方利益视角，引入到了公司的决策圈。可以说，三人四脚，不是着眼于当下的快速盈利，而是着眼于一种长期利益的稳健性。对于充满敌意的环境，这是一种有效的化解。虽然是慢了一点，但却稳了十分。

在更复杂的环境下，“多人多脚”的公司结构，也开始广泛出现。1972年，伊藤商社和日本钢管在希腊建立三方合资公司。随后这个公司，引入更多的资本方。伊藤忠商事占比46%，日本钢管8.6%，希腊资本28%，而法国和意大利资本占比17.2%。

跨国公司，要学会多成分的跨国多股东的分公司，这也是一种应对政治复杂性的做法。当经济利益紧密地绑定在一起的时候，当地资本就会主动去化解舆论敌意和民间摩擦。这使得占主导权的伊藤忠商事，可以充分发挥“商权”的作用。

情报的魅力

日本商社多元化的产业结构中，离不开一块核心能力，那就是情报能力。商社天然具备海外广泛的机构和员工分布。然而如何将这条宽大无边的松散节点，构成一套庞大的信息网络，则并不容易。

日本商社擅长构建信息连接的网络。在国内，一张信息网将总部、全国生产厂家、一般家庭的广域信息统一在一起。而在海外，则将分店、分厂和驻外人员的信息也用一张成熟的信息集成框架，连接在一起。

这种对于信息的收集能力，日本商社远远超过了政府。作为日本商社鼻祖的三井物产，一度被认为比中情局的信息分析能力还强。即使在PC计算机还没有普及、大型机和小型工作站当道的上个世纪六十时代，三井物产已经建立了计算机信息部门。

商社可以建立一个庞大的信息库，使得这种信息功能和情报洞察，成为商社整体功能的有机组成部分。

全球化1.0开启的时代，随着海底光缆的大面积铺设，跨洋信息化时代迅速到来。原来商社所具有的信息传递功能被立刻取代。信息差的重要性，开始降低。

然而，新的情报分析功能，也开始出现。日本商社是全世界的商贩，本身就是一个巨大的信息风暴眼。然而，这些风暴眼，不会自动形成风暴。只有合适的催化和组织，才能真正发挥它们的价值。它们也只有连接，才会有价值。

金融类的信息传递以秒计算，股票系统则在毫秒内完成交易员的意图。而不对称的信息，则以分钟计算起点。而那些决策指令，则在按小时为单位的滴答声中，开始发生效力。这是一个新闻变信息，信息变情报、情报变洞察，洞察最后变成决策的过程。

可以说，日本综合商社，首先是一个情报所。而每个人都是信息粘网者，全球各地的每一个普通的商贸人员，都是行走的黄金信息携带者。高素质的人员，可以一边谈业务，一边把握“响铃信息”。

三菱商事在华盛顿有事务所，其实并没有任何的商务活动，而仅仅是为了信息收集和交流而设立的。而这种特殊信息使命的分支结构，在杜塞尔多夫、在迪拜的都有类似职能。这些信息会综合分析，并让大家共享，推敲制定业务战略。

而在硅谷，到处都流淌着科技的蜂蜜，那些异想天开的商业模式层出不穷。三菱商事，则直接下场投资，通过风险投资者与这些公司进行交流，并获取各种新的商业模式。

很显然，商社的一个根基性的任务就是挖掘暗信息，从看上去无关的事件、数据之间，找到世界内在的秘密。然而，这些暗信息并非需要非正常手段去获取，对于训练有素的人员，只需要借助公开信息，就能感受到背后暗物质的力量。

由于有了高级分析能力，商社就有天生具备咨询公司的特性。这种为下游客户提供全球视角和信息分析，无疑让客户受益众多，二者的业务关系也因此得以战略性绑定。最近两年，则通过数字化手段，将上下游紧密连接在一起。一套数据流的意愿，在进一步加强。因此每个商社都在强调DX（数字化转型），因为有些根基加固的需要。

三菱商事的信息中心具有三个支柱，分别是智囊团性质的国际战略研究所、捕捉孵化新业务的创新中心，和主管各地区战略的业务部门。这意味着，三菱商事信息中心，其实就是商社的一个大脑中枢系统。它像哨兵一样警惕全球政治风云的风险；又像水晶球一样，试图识别未来商业的可能性；同时还监控管理着既有业务的健康性。

地理区位布局

选择出海，就是在选择位置。而商社的海外机构，就是国内企业出海的聚光灯。日本商社从全球版图出发，形成了不同的区位布局。

欧美是日本高端产品的消费国，而东南亚则是市场潜力大，是日本中低档产品的出口国，以及在地生产的基地。而希腊作为欧洲与亚洲的枢纽位置，则作为日本钢铁加工出口基地，从地域空间上形成旋转门效应。

在日本企业大出海的时代，除了产品种类的变化，更重要的是配合大型企业的伴随型出海。

而流通渠道与制造同步性的地理布局，则首当其冲。在1984年当日新制钢、日本钢管、川崎制铁三大钢铁生产企业在大举投资的时候，三井物产商社也积极建立钢铁销售公司，向流通渠道渗透。这种扩展不仅限于销售，三井物产还在投资钢铁加工设施，以确保在日本钢铁在能够拥有一个前后拉通的供应与分销的管道。

制造业企业的国际化，需要有商社的流通管道进行出海相陪。当日本汽车、电子产品开始全球流行的时候，离不开商社所搭建的健康网络。1985年三井物产为了促进富士重工的汽车销售，投资收购欧洲一家大型汽车的销售公司，组织汽车的欧洲本地销售。

可以说生产资本，与商社资本形成牢不可破的联盟。三菱商事与三菱汽车、丸红商事与日产汽车、伊藤忠商事与马自达、三井物产与富士重工等生产企业，都在早期通过合资建立销售公司。

而三菱商事在泰国的布局，也不同寻常。泰国是皮卡大国，而日本则采用了生产制造与流通渠道的双管齐下的策略。而三菱商事的“大包大揽”，则是这个典范的关键力量。它跟五十铃汽车联手，后者负责生产制造和技术，而前者则几乎包办了零部件、销售、售后服务、金融信贷等全部价值链环节。而五十铃汽车?2023年销售新车12万辆，?市占率达到44%。这又是日本利用系统性合力，开拓?海外市场的典范。

整个价值链都是连通器

日本商社支撑了半个商业帝国。这对任何一个国家而言，都是一个谜一样的传奇。也曾试图建立这样的商社组织，最后也不了了之。商社组织所具备的特点，远远无法从它的名称上反映出来。

“商社”的名字，听上去就是贸易公司，一买一卖。但是一个原有的商社中介的界面功能，早已经薄弱。日本“综合商社”的含义，已经从“多样类综合性的商品”，转化为“综合性的功能”，时代正在逆转。

日本商社早已经通过投资，逐渐将业务版图扩大到供应链的上下游。跟一般的投行业务不同，日本商社会深度参与经营。

伊藤忠商事在2016年以60亿美元，收购了日本全家超市一半的股份，而在2020年则投入150亿人民币实现全资持股。这种收购，对商社而言，可以说是一个迟到的布局。早在2002年，三菱商事就投入13亿美元，收购了罗森便利店的33%的股权。

这个决定源自三菱商事在2001年的战略转变，它出乎意料地成立了零食消费部门。它意图打通粮油原料、中间品的上游大宗商品，与下游零售之间的通道。下游零售渠道的不可见性，使得上游决策总是带有一定的模糊性。唯一的方法，就是让下游跟上游一样透明。

在伊藤忠商事收购全家超市的同一年，三菱商事进一步以13亿美元收购罗森便利店30%的股权，而成为绝对大股东。2023年全家超市和罗森的营业额分别是30亿美元和24亿美元，这两家零售超市已经成为各自母商社现金流的重要流入者。

然而，商事从来不是甩手掌柜。三菱商事人员派出了管理人员，进入了罗森的业务现场。这并非出于管理的需要，而是来自对一线消费者趋势的渴望。双手粘泥，一线感知消费端的变化，这是日本商社的一个显著特征。

日本商社并非是一个简单的供应链公司，而是一个有着神经末梢的商业体。规模的庞大，并没有消磨它对社会的敏感性。这得益于多种商业形态的布局，才能让大象拥有蜜蜂一样的感知力。

拥有这种个体体感的敏感性，使得商社具备了全球价值链的前后整合能力。耀眼夺目的品牌商，遮掩了商社作为产业组织者浑身上下那些不易察觉的光芒。

优衣库从1998年开始走向自建营销渠道之后，很快与西班牙ZARA、瑞典H&M和GAP，成为全球化快服装公司的轻骑兵。然而GAP很快老去，前三者则越战越勇。优衣库2023年收入到达了破纪录的1300亿元人民币。

然而优衣库并非是一个企业在战斗。三菱商事有一支庞大的队伍，从纱线、印染、面料、生产，都有全方位的支撑服务。优衣库的成功，固然有柳井正高超的管理能力，但从幕后英雄来看，三菱商事是最大的功臣。

可惜大家似乎都在遮掩这种光芒。《优衣库：经济衰退20年的增长奇迹》，把优衣库描述成一个没有弱项的公司。书中只简单提到了总经理是来自三菱商事，其它则一把抹过。这种叙事方式，对三菱商事并不公平，也会容易让人忽视日本商业系统整体性。

三菱商事具有很强的桥接作用，能够将时尚信息与生产能力进行嫁接。三菱商事有一个时装总部位于东京，为优衣库提供商品企划。而在上海和香港都有时尚基地，并在青岛和宁波设置分支机构，负责管理在中国的服装生产。优衣库根本不是一个人在战斗，而是和三菱商事交织在一起。这是一个日本商业通过系统制胜的典范。

实际上，日本企业普遍具有一种商业互助性。这是一种根深蒂固的传统。日本钢铁厂刚开始发展的时候，资金很少，只能集中精力更新高炉设备状态。而对于原料的低成本采购，则交由三菱商事来完成。而商社就大胆地跳出来，构建新的业务体系。例如开始向矿山融资，获得优质炼焦煤，或者自行投资，建设矿山。这使得商社成为钢铁制造商的关键一个环节。

在日本企业国际化的早期，商社已经开始采取这种联合出海的策略。日本商社与企业构建了一种独特的合作关系。除了股份的力量，还有人力资源的相互嵌入。相互派遣干部也是一种传统。三菱商事，会向三菱化工、三菱制钢、三菱汽车等企业，派遣人员做经理、董事或者监事官。而反向，三菱电机、三菱重工等骨干企业，也会向三菱商事派出监事官。

这不仅强化了企业之间的人情联络，也大大加强了业务搅拌。这种连接，使得价值链具有通透合一的力量。

商社后传：1991年后的光景

在商社与大企业纵横驰骋的时候，日本企业迎来了集体涌出国门的景象。这是日本开始从贸易立国，走向“投资立国”的关键时刻。

1991年以后，日本的通货膨胀率趋近于零。而在1999-2004年期间则为负值。CPI的纹丝不动的读表计数，成就了日本“低欲望社会”。需求动能不足，整个经济生命体处于一种低温循环状态。然而日本政府和企业，却取得了一种共识，那就是出海去。这使得海外投资，却异常活跃。

日本启动了“黑字环流计划”，就是将国际贸易顺差大量在海外投资，而主要方向则是东亚和东南亚，中国也是重要的受惠者。而到了1995年，日本进一步成立了日本国际协力银行，负责对外投资的政策性金融支持。

在这波向外投资开闸放水的过程中，日本企业很快找到了国际化的定位。到了1997年，日本海外公司营业收入，已经占到总公司收入比重的38%。这个比例，即使在当下，依然让中国企业觉得不可思议。当前中国5300家上市公司，能超过这个比例的企业，不超过800家。

这还只是三十年前的数据。到了2020年，日本海外子公司营业收入，已达到总公司营业收入近70%。海外公司的利润，也非常亮眼。这些海外子公司，在海外的收益，占比超过75%。

大企业同样如此。丰田汽车在2023年全球销量为960万辆，创历史新高。而海外市场销量为820万辆，占比达到85%。同样是日本铃木汽车，海外销售也超过80%。而优衣库的海外销售收入700亿元人民币，也超过了50%。很显然，日本的财富，是彻头彻尾地建立在全球化的海外市场来实现的。这也使得2022财年，日本从海外获取的收入，已经占到GDP总值的近10%。

从2000年开始，日本海外设备的投资，已经远远超过了国内的投资。在2002年的时候，日本对外直接投资OFDI的存量占GDP的比重是7%，彼时中国是占2%左右。而到了2021年，日本OFDI比重已经到43%，中国则占15%左右。这个巨大的空间差异，不知道中国企业，将以何种形态、何种形式去填充。中国企业出海，或许刚刚在路上。

出海企业的时间先后，则与规模紧密相关。一开始是大企业如丰田、三菱商事率先出海，在经过两三年的延迟周期，就能看到中企业、小企业依次跟随的过程。以大带小、供应链依次出海的层次感非常鲜明。注册资本不足300万元人民币的日本中小企业，在2000年数量比例不足10%，而大型企业达到了近60%。此后的中小企业，似乎一直在冬眠般的蛰伏。而这个过程分别是中大型和中型企业的数量依次增加。

从2008年开始，中小企业的出海活动开始异常活跃。到了2012年已经达到整体数量的30%。一直到2022年，这个占比稳定在35%的第一位置。中小企业是整个商业生态的根脉，它占住脚了，整个生态体系才是健康的。

另外一个让人惊讶的是，日本出海企业中，非制造业一直也是主力，经常在50%以上，最近几年占比尤其升高。这意味着商贸、金融、矿产都是日本企业出海的主力军。而这其中，金融与银行，则一直稳定占比投资在10%。这些因素的加入，都使得日本制造业变得更加容易。这种协同效应，是真正体现了一个国家的系统性出海能力。单纯靠制造业独自出海，会有大量的盲端，困住制造业的手脚。

在这个过程中，日本大企业也会自行组织产品进出口和供应链编排。似乎呈现出日本企业出海的“脱综合商社”现象。然而，依然没有一家生产企业能够全部打通关节。在经济波动、政局困难的时候。大企业往往依然会借助商社的力量，来摆脱经济扰动。商社资本，只要加强自己的能力，往往使得生产资本和制造商，很难抵御合作的诱惑。

脱综合商社，仍然不过是一种局部和阶段性现象。而在这个洪流汹涌的过程中，日本商社这个古董级的商业形态，依然精神抖擞。在2004年到2014年十年周期中，三菱商事、三井物产、住友商事、伊藤忠商事和丸红等五大综合商社，累计纯利润排名均能进入日本企业前20位。在地缘政治更加动荡，信息顺势多变的供应链大分流之际，2023年三井物产净利润达到460亿元人民币。相比之下，日本本田为600亿元人民币。都是顶流的超级利润机器。三菱商事只比三井略低，而在商社中排名第三的伊藤忠商事，利润也达到了400亿元人民币。

日本商社，经历了多次“商社无用论”，在经历了日本巨头越来越强大而独立的时代，依然保持着惊人的商业能量。

小记：商权出海，中国的合力

义乌小市场，是一个宇宙级商贸市场的典范。这是一个巨大的超级主动脉，面向全球的商品枢纽。然而，它并不具备自己的神经末梢，它往往是在被动地接受遥远的讯息。这些讯息很多时候具备某种魔法式的预言。在2016年五月份浙江绍兴柯桥的红旗厂家收到特朗普小旗订单2000面，厂长都不认识这个名字。而到了8月份，订单变成8000面。这让厂长大为惊讶，重新寻找“特朗普为何人”。而到了10月份，单个订单已经超过4万面，远远超过了希拉里的应援旗。它似乎已经预示了大选的结果。然而这些旗帜在更遥远的零售终端，则不知去向。中国制造的能力，表现在工厂对上游端的供应商洞若观火，但对下游却是盲端一片，那些忙碌的物流进入了一条暗黑的隧道。

当中国供应链开始出海的时候，丧失海外商品市场渠道，就是遏制了中国企业海外经营的喉咙。

对于中国制造大国而言，马六甲海峡危机意识是长期的警醒。对于中国超级供应链节点而言，全球的连接不能依靠一个马六甲海峡。同样，在每一个国家，都应该主动寻找中国渠道友好型的“在地版的马六甲海峡”。

义乌市场既没有成为一个全球的产业组织者，也无法左右商品的流通方向。这种商业形态跟中国作为超级工厂的存在，相辅相成。然而在新的大出海时代，只有更多进入本地的分销和零售渠道，才有机会成为商权的主导者。

日本海外商业系统，不能孤立看一个公司的表现。日本海外事业的成功，是一台复杂齿轮高效运转的商业机器。

日本商社的历史，可以追溯到明治维新。它是为了夺回外国商社的统治性贸易权而设置的，因此天生具有官商一体化的财阀性质。过去漫长的历史，也发生了巨大的变化。但无疑，这是套行之有效的海外行走城堡。而商权的确立，则是关键要点。

中国这次企业出海，既有巨头出山的将令旗招展无边，也有满山中小企业涌动如潮。那么，系统性合力，会在哪里出现？中国2023年民营企业的外贸进出口，已经占比50%。这意味着民营企业也正在成为出海的主力军。如何将大量零散的连营级企业组织起来，还需要更大的龙头级力量的牵引。

中国应该很难完全按照日本商社的思路走，但也有不少机会。中国四家顶流的贸易公司，收入在四五千亿甚至八千亿元人民币。巨大的体量，依然有很大的优化空间。企业群整体出海的系统性设计，还需要更仔细地打磨。对中国企业而言，这是一个重新理解的合成式商业系统，打造出海商业大组织的全新感悟时刻。

罗伯逊早在1930年就在《工业管理》一书中提到，商业组织就是有意识的权力之岛在无意识的交易之海上。这句话成为企业组织间边界线划分的最早启蒙。日本的商社与企业已经做出了选择，而现在则轮到中国企业来思考组织间的“岛海之合”。这可能是中国企业大出海在未来十年最重要的主题。

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林雪萍

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