大家好，今天和大家探讨中国企业出海的问题，我讲主要从三个方面来展开今天的话题：

第一，我们处于怎样的环境？为何出海成为越来越必要的动作？

第二，出海如何成为企业的一种溢价能力？

第三，从投资研究角度，如何评估企业的出海能力？

当前全球贸易格局变化巨大，但核心问题最终都回归到中美关系。如今“G2”的概念再次变热，但其内涵已从紧密的经济联系，转向一种更不确定、既博弈又绑定的关系。作为全球最大的制造国和最大的消费国，中美如何相处几乎影响着所有重大变化。

最近一个值得关注的案例是某知名光伏企业。它与美国公司成立了合资公司，但只持有24.9%的股份，美方持有75.1%。这种股权设计是为了满足美国对外国投资委员会（CFIUS）的要求。你会发现，这可能是开辟了中国在敏感行业进行海外股权治理的一种全新设计。很难想象，像这样在海外利润不错的中国公司，会为了进入美国市场而将持股降至25%以下。

同时我们看到，中国对美国出口占中国总出口的比重已降至8%以下，但美国的进口总量仍在增加，贸易逆差继续拉大。这就产生了一个很有意思的现象：美国做了那么多动作想让制造业回流，但结果似乎事与愿违。这表明，美国的贸易政策不太可能形成完整的制造业回流。也就是说，我们现在看到的中国企业大规模出海，它所围绕形成的产业，不是在美国而是在美国的外部市场。我们看到很多中国工厂在美国落地，但同时我们也要看到，中国和东盟的贸易敞口越来越大。我想表达的核心在于，不管在任何地方布局，可能都要思考G2的问题。正如在前面光伏企业的案例中，它在美国进行股权设计的同时，在泰国和马来西亚的工厂也需同步进行股权安排。

从另一个角度来讲，现在大家都得重新去适应一个新的时期，我把它叫“关税启蒙期”。美国关税体系非常复杂，有针对重大逆差国的关税，比如中国，也有针对关键逆差国的关税，比如爱尔兰。除了10%的基础关税，还有各种实时波动。这似乎给企业决策带来困惑：这么多不同的关税，我们到底怎么设计出一条最优路线？

然而，我的研究结论可能相反：当关税变得如此复杂和敏感时，它对很多企业反而不重要了。例如，美墨加协定（USMCA）中有针对第三方的“毒丸条款”。这让我们必须重新评估墨西哥对中国企业的意义。

例如，USMCA协定中第32.10款中规定，协议中任一缔约国若与非市场经济国家谈判自贸协定的，应当提前3个月通知其他缔约国，并至少在正式缔约之日起30日前，将拟签订的自贸协定全部文本提交其他缔约方审阅。若该缔约国正式与非市场经济国家签订自贸协定的，则其他缔约国可自该等自贸协定签订之日起6个月内，选择终止与该缔约国的自贸协定，将原三方自贸协定转化为另两个缔约国之间的双边自贸协定。条款中"非市场经济国家"属于美国国内法概念，未获世贸组织认可，并赋予美国对加拿大、墨西哥与其他国家自贸协定的特别审查权。国际舆论普遍认为其针对中国。

USMCA可能成为美国与其他国家协议的样板，而这个样本正在针对马来西亚、泰国等地出现。也就是说，中国企业在海外的所谓“关税套利”空间会越来越小。所有这些复杂的变化会形成一个“关税瀑布差”，导致很多工厂像“流浪工厂”一样不断迁移，而且这个迁移的速度比我们以前见到的要激烈得多。

回看中国，我们正遭遇产能艰难出清的“内卷”，中国的出口仍在增长，但产能利用率在下降。内卷不太可能通过产品出口解决，企业需要建立新的利润通道。这个通道，很多时候你可能要把它看成是一个国内与海外“两个半球”的全球化战略。

前面光伏企业的例子已经将“两个半球”战略推至极限——从股权上，它已“失去”了那家公司。在一些情况下，不是美国企业与我们切割，而是我们的企业不得不主动进行切割，以适应两种不同的供应链和计价方式。一部分资产以人民币计价，另一部分围绕美国核心市场建立美元计价体系。即使是同种产品，计价方式也可能完全不同。因此，出海已无需特别考虑关税波动，因为关税成本已实质性改变了企业的成本结构。成本在“另一个半球”会上升，但利润不一定下降，因为产品形成了新的计价方式。

过去中国企业擅长的出口贸易模式，在此轮博弈中受到严管。例如，2018年起，美国以贸易不公平为由，依据《1974年贸易法》第301条款，对约3700 亿美元中国商品加征25%关税。为应对关税压力，部分企业将生产线转移到第三国，通过在当地组装加工改变原产地标识，力图降低关税成本。于是2018年后，中国电脑出口美国需要将整块主板运至海外基地，最后才装上ROM芯片，以符合规则。因为如果没有ROM芯片，计算机是没有功能的。这其实就相当于利用了规则的缝隙。而这类规则缝隙的做法正被一一堵上。实际上，马来西亚、泰国等地都将原产地证明的审核权收归政府工业部门或贸易厅，审核更严、更慢，增加了新的隐性成本。这显著改变了企业的财务成本结构。

此外，一向以监管来促进市场发展的欧盟，现在基本上也是对照美国的做法有模有样地照搬下来。以前我们很多企业的转移，是为了去往美国市场，但是现在很多去往欧洲的产品供应链也在发生转移。在2020年之前，我们谈“溢出”，现在则主要是“迁移”， 而且迁移的等级和深度越来越大了。我们过去习惯的“超级工厂”供应链模式已不太现实，取而代之的是“分布式工厂”——它们规模不大，但产品种类非常多。这与国内集约化、专业化的生产方式有很大不同。

以橱柜行业为例，2018年中国占美国橱柜进口的75%-80%，到2023年已可忽略不计，份额被马来西亚、墨西哥等原本没有橱柜产业的国家取代。去这些海外工厂看，很多是中国“第二梯队”的企业。很多国内第一梯队的企业，海外收入占比极低，他们表示海外收入不到5%不会去建厂。而第二梯队的企业则与当地工程公司接触紧密，决心也很大。这可能导致行业洗牌，第二梯队的企业可能建立起新的发展周期。

再看家电行业，像冷凝器、密封条等“隐形冠军”企业，在出海过程中非常犹豫。在这个时候，很多所谓的“隐形冠军”也好，国内所说的“专精特新”企业未来的命运是什么？我们可能要去重新思考。

国内的“专精特新”企业只要一上市，或者发展到一定规模，基本上都会走向一个多元化的路线。这个原因非常简单，中国的“专精特新”企业只要技术上突破了，很快就有很多同行能突破。要保持技术的领先性是非常难的。大家为了保持市值等等要求，只能去采用多元化。

而实际上，如果我们看像德国“隐形冠军”走的路线，他们维持专精特新的技术性创业路线，走的是全球化的路线。中国也是如此。“小巨人”“专精特新”的尽头就是国际化。大出海的舰队，等待他们随时扬帆。如果这些“小巨人”不能跟随品牌出海，将非常危险。中国品牌在越南等地与日韩企业竞争时，强烈寻求供应链本土化。如果中国供应商不去，它们就会扶持本地企业或嫁接日韩供应链。因此，供应链迁移也是一个洗牌过程。所以我说，现在是一个看上去是大规模的迁移，但是在这里面细看，其实有很多是处于一个行业里洗牌的过程。

全球化2.0的核心在于供应链的“去集中化”，即“中国+1”战略，其核心驱动力是将安全而非成本放在首位。我们常说供应链的安全、成本以及交付时间，基本上是一个“供应链不可能三角”。现在既然你选择了安全这个选项，那么它就会使得其他的成本、交付变得不确定。

对于跨国公司而言，当它要求供应链移动的时候，其实它是需要付出一部分额外的成本，来去覆盖所谓的安全问题。因此，从这个角度来说，供应链模式变得越来越多元化。在国内可能仍采用经典的“零库存”模式，但在海外不同地点，可能需要选择“安全至上”或进行“风险锁定”。中国企业越来越需要在G2模型下，重新推演自己的供应链模型。

供应链是如何移动的呢？我在《供应链攻防战》中提出“三层战壕”理论：最外圈是终端产品，中间是核心部件（如显示屏），最内层是更上游的设备材料与零件。供应链的争夺会沿着这三层战壕进行。

看海外的供应链移动顺序，吸尘器是个好例子。大概2019年，某电机企业应下游吸尘器品牌要求搬至越南同奈省。起初连螺丝钉都要从中国运，只有包装材料能在当地解决。但当它的产能扩大到200万-300万台时，竞争对手的代工厂也坐不住了，纷纷为美国市场而迁移。接着，电机、锂电池、电路板、注塑机和粒子材料也开始在当地扎根。短短五六年，同奈省就从零开始，形成了一个年产约3500万台的完整吸尘器产业集群。这在国内如慈溪、顺德需要十多年培育。

这种高速进化的结果是什么？结果是形成了枝叶茂盛的供应链群落，它们有了新的目的地。原本为美国市场配置的东南亚供应链，一旦成本因集群效应下降，就可以转而服务欧洲、中东乃至东南亚本地市场。当前全球贸易格局的变化、企业的出海，本质上都是围绕“中国工厂”的争夺。而中国工厂一旦落地，其复制和爬产速度会非常快。

中国很多行业已经很早就在国际市场打拼，但这些公司的国际化已经很成熟了？家电、工程机械看似成熟，实则不然，仍有不少坑。许多中国企业的海外收购，可能面临无法有效控制公司的“肌无力管理”的困境，现在许多中国企业开始寻求对并购企业的直接管理。

因此，从这个角度看，中国企业的全球化进程可能才刚刚开始。即便是我们认为国际化做得不错的品牌，在许多市场也只是刚刚开始夺取应有的份额。对中国出海而言，很多地方是蓝海。国际化的命题远远不是我们原来总结的几个阶段，我认为以前所有的东西都只能说是一个尝试。这次中国企业出海，无论是深度、或者是难度、和供应链整体的广度，都不可同日而语。我们要从现在开始，重新认识我们当下面临的出海一个主题。

最初，企业出海可能是被动的，但在群体行动中已形成协同效应，越来越多企业开始主动选择出海。出海能力正在为企业构建一种溢价能力。

整体而言，从A股数据看，企业海外收入占比越来越高，且海外市场通常有更高的毛利率。中国企业出海的做法往往是“饱和攻击”。例如某国内茶饮品牌在海外迅速扩张门店，背后是强大的供应链支撑。该茶饮品牌在越南的利润已超过当地第一大咖啡连锁品牌。今年6月我在新加坡，有人“抱怨”中国餐馆一来，本土餐馆很难经营，因为中国餐饮带来的不仅是前端，还有丰富、快速迭代的食材调料供应链。

即使在成本高昂的美国市场，利润空间依然存在。例如某国内新能源公司在美国的工厂，在“黑色星期五”期间工人满勤加班，要承担高额的加班费。对于这家新能源公司来讲，能支撑出这样的一个成本，就说明这个市场仍然是利润丰厚的。

从贸易格局看，中国在亚洲的贸易格局呈现三种形态的供应链组合。

第一种是扩张型。中国对越南、泰国、印尼等国的中间品贸易顺差基数大且增长快，反映了这些国家的工厂正在有效吸收中国中间品，且工厂在扩张。

第二种是稳定型，比如对日本、韩国的贸易逆差，这是相对稳定的原有结构绑定。

第三种是收缩型。近年来中国在能源资源方面也变得更积极有为。例如，几内亚铁矿出港的时候，中国政府派出特使。为什么？因为我们每年进口约12亿吨铁矿石，却难以与必和必拓、淡水河谷议价。今年8月，我们要求必和必拓用人民币计价，虽然一度遭拒，但最后依然妥协。这背后有两个变化：一是我们在几内亚与力拓合作开发铁矿，已经开始有正式的产出了。当几内亚的铁矿真的1.2亿吨都释放出来的话，这是一个巨大的杠杆效应。二是中国矿产资源集团的成立，标志着我们在全球矿产领域从参与者转向积极的主导者。对比15年前钴矿由嘉能可主导，如今中国已有很大发言权。我们现在能源矿产的布局不仅仅是在铁矿石，铝矿等，还有镍、钴、锂等跟新能源紧密相关的小金属。

另外，我们发现供应链越早移动，越容易进入稳定态。例如耐克的供应链在印尼、越南已相对稳定，虽有波动但大势已定。其实这个模型可以去作为我们的参考，很多行业的供应链也会出现这样的一个局面。

耐克公司工厂的迁移路径

 

如何评估这些正在移动的工厂？去年4月，我专程去越南中部看了一家蜡烛厂。蜡烛是石蜡制品，是中国最早遭遇“双反”（反倾销、反补贴）的品类之一。大约20年前，2004年的时候，美国对华蜡烛征收高关税，许多企业那时开始外迁。这家工厂在2004-2005年迁到越南。

20年过去，你再看它们发生了什么？它们在当地越战越勇。如今美国约130亿美元的香氛蜡烛市场，大部分仍由这批在越南的中国工厂供应。奥巴马当年提出所谓的制造业振兴举过的美国本土蜡烛工厂例子，现在已基本不存在。在那里，你还能看到杭州合力叉车、天津的户外空调等。也就是说，在那里我们的供应链再次连接。这个历史案例或许能预示未来20年的景象。

从今年开始，欧盟也开始对蜡烛采取类似措施。这意味着，当年留在国内、只做欧洲市场的企业，如果不去海外布局，也可能出局。而早早出海的企业，则占据了有利位置。

另外，看企业出海，一定要区分“真出海”和“假出海”。我调研一家做海外机械的企业，其70%以上收入来自海外代工。看上去是很国际化的公司。但当美国客户希望它去墨西哥建厂时，它却很难派出人手。这让我惊讶。这意味着中国的存在着“假出海”的企业。然而在当前的环境下，“无工厂，不胜利”。没有工厂落地，很难在海外取得真正胜利。想靠纯贸易打天下的时代已经彻底过去。

我到企业调研目前也养成了一个职业病：去企业就看他们挂的是中国地图还是世界地图。很多企业挂的还是中国地图。我在做产业研究时，会用更细的地图来看企业的全球位置。如果再结合一点历史和地理，会对国家形态有非常好的认识。我常对企业说，重新把地理和历史捡起来。了解当地的地理、历史、宗教和民族关系，对理解市场至关重要。

例如马来西亚，北部与泰国接壤。泰国以佛教为主，马来西亚则是伊斯兰教国家，菲律宾以基督教为主，但其南部约有8%的穆斯林人口，与马来西亚关系密切。了解这些，才能理解当地的社会结构和与中国的关系。

最后，我想谈全球化能力的评估视角，即“真出海”。以前我们认为有海外业务就是出海，现在看不是。我们现在谈出海，是在与“出口”做区分，强调的是“工厂出海”和“供应链出海”。这与订单贸易的颗粒度完全不同。

首先，很多企业遇到的问题，出在“认知空间”上。你不知道自己不知道什么，就像在雾天跑步，你都不知道可能前面就是悬崖。在这个盲区就形成之后，因为你都不知道这件事的话，你是很难去解决的。企业出海遇到的“坑”，有时很奇怪，对这个企业是陷阱，对另一个企业却不存在。这说明陷阱有时不是物理的，而是从认知空间构造出来的——你可能根本没有意识到那个问题。

许多中国企业决定出海后，只给员工三个月准备就外派，很少进行系统的认知培训。我常说，看看企业为出国这事儿付的咨询费，后面加两个零，才可能真正建立一套认知防御体系。否则就是“大胆去干，出事认罚”。以前大家关心关税，算来算去；现在我说关税不用算了，因为出海是长期战略。真正的困难在于供应链、文化，更在于认知偏差。这种偏差有个人盲区，也有集体盲区——我知道但以为你知道，所以没告诉你。

一个明显例子是国内某茶饮品牌今年在越南推进开店时候发生的事情，我建议企业去一个国家调研时，一定要去它的国家博物馆，看它对重大历史事件的陈述。

我专门研究过国内某个科技消费品公司的“生态模式”在东南亚是否可行。首先，在东南亚看家电，要意识到许多在中国已消失或边缘化的品牌，如夏普冰箱、JVC电视，在当地仍保持领先地位。家电产品的迭代实际上是一门很“古老”的生意。过去十年中国冰箱洗衣机的增长，靠的是单价和功能提升，实际数量已饱和。但在印尼，主流仍是双门冰箱，且没有国内常见的“保鲜盒”，因为当地人习惯现买蔬菜。每个地方的产品需求不同。家电不像手机迭代快，手机可能三年一换，家电可能十年不换，这使得新品牌很难快速打入用户心智。你需要极强的本土化用户思维。

回到这家科技消费品公司，它在越南的产品线不全，这会限制它满足本地需求。另外一个方面，大家电的电商渗透率很低，物流配送是大问题。这意味着该科技消费品公司的生态模式很难整体搬迁。这与在日本市场类似，中国电视正在越来越深入地打入进去，但洗衣机等重家电、与居家空间相关的品类，本土品牌抵抗时间很长。

其次是地理空间。我们谈美国市场有风险，更准确地说，风险在于“你的产能来自哪里”。就关税而言，面对一个国家的关税套利只是一个方面。企业需要更面对各地的地缘政治风险。“多点工厂”配置是一个关键，现在海外布局不是建一个工厂，而是多个工厂成为企业标配。

第三，关于价值链拓展。许多企业在海外落地后改变了业务性质。例如某钢铁公司在印尼，原本想做汽车薄板，后来更大利润来自制管业。某国内主营汽车线束的企业，到了印尼发现摩托车市场也很大，于是增加了摩托车线束。企业在出海过程中，会形成国内不具备的新能力。

我常对犹豫的企业说，当下供应链大分流时期，企业要算的是未来的西瓜账本，而不是眼下的芝麻账本。芝麻账本企业都能算清楚，西瓜账本很多人视而不见。比如前面提到的冷凝器企业，觉得越南市场量小、算不过账。我的看法是，只要有“种子客户”在那里，不赔就是赢。只要落地，就能发现新机会，因为当地供应链几乎是荒野。例如做某个方针包材的公司，它跟随品牌商客户到了墨西哥。后来应客户的要求，开发了精密印刷指向的生意。它在国内调设备，三个月就做出来了，于是在墨西哥开辟了新业务，并由此获得了IBM等其他客户。种子订单能催生新能力。

关于供应链能力，确实有一部分企业不太受关税战影响。例如某个做直发器等美发工具的上海公司，主要面向欧美人群。它能够与戴森、松下、飞利浦竞争，关键在于它定义了一个细分人群（需要快速拉直卷发），并利用中国供应链的组合优势（智能APP、传感器、电动化、镀膜加热器、电池等），整合出一个独特产品。中国供应链的优势，我给大家总结了一下叫“智电材场”：“智”是智能化，即传感器、APP化；“电”是电动化；“材”是新材化，也就是小型化、轻量化；另外就是一个所谓的场景化。我个人喜欢研究这类有独特个性的产品，比如骨传导耳机等，它们都不是在传统品类竞争，而是通过供应链整合创造出新品类，这很有优势。

本土化需要密集的产品矩阵。以国内某家电巨头在越南的洗衣机为例，2017年它从三洋接手时市占率排第四、第五。现在看，现在已成为越南洗衣机市场第一。越南主要电器渠道DMS的货架陈列就能看出实力。他在越南产品线非常密集，覆盖不同容量、价位，你可以想象每个产品都有本土化微调，来适应不同的人群。这反衬一个问题：没有足够多的自有产品，难以占领本地市场。我的真实感受是：评价本土化程度，就看企业为本地市场做了什么样的产品矩阵。全球化的尽头是本土化，而本土化就是密密麻麻的产品矩阵化。

第四，组织能力。这比较难评价，因为你无法再从单一公司角度简单识别。我的感觉是，要特别看是谁在负责。我去看过越南、土耳其、墨西哥等多家中资工厂，发现那些厂长、负责人特别有个性，在总部看来可能都是“刺头”。例如在墨西哥，某企业总部下发20页公司宣传册要求本地化，当地负责人最后只做了4页，因为很多内容，对墨西哥来讲没有意义。管理者在做必要的裁剪。这需要海外管理者有不同特质，而国内的中台或总部中枢往往软弱无力。

我们需要重新思考，什么样的管理者更适合出海？我称之为“向上管理”——这里的“管理”，不是监控，而是沟通、共情，将当地情况有效反映给总部。工厂在海外有很多的文化问题，是国内总部行政部门很难理解的。如果不能有效沟通，就难以得到总部的支持。海外管理者要学会“管理总部”，而总部也要接受外部人员的这种“管理”。总部绝对信任，和双向流畅沟通，对于一个外派管理者取得成功，非常重要。

最后是系统作战能力。我们的企业在海外基本是单打独斗，一旦政策法规变动，企业不知道找谁与政府对话。另一个大问题是金融支持。我特别关注融资租赁，这是中国企业在海外目前最为需要的支撑。但中国融资租赁业，在过去四十多年的发展，并没有走出一条健康的路线。但纠偏工作已经开始，希望下一步在海外，这能是一个巨大的机会。

总结而言，在国内，练就一身本领，接受低利润生存的现实。与此同时，在海外去赚钱。我提出一个“双30%”模型：海外收入占比30%，海外员工占比30%，这样才能构建一个比较健康的全球化财务模型。

免责声明：本文采摘自睿远FUND，本文仅代表作者个人观点，不代表金航标及行业观点，只为转载与分享，支持保护知识产权，转载请注明原出处及作者，如有侵权请联系我们删除。