很少能有一个工厂，像西门子成都工厂这样天生带有历史使命。

从2013年开始，西门子成都工厂就在建立与时代同步的数字样板。彼时，全球4.0的风暴中心在德国西门子安贝格工厂，而成都工厂则是德国工厂最高自动化水平的翻版与继承。成都工厂以一种高级镜像的姐妹工厂的方式，进入人们的眼帘。人们第一次，将数字化工厂看做是跃跃欲试的战略大事件。全球进入了追逐工业4.0的热潮之中，成都工厂则先知先决地成为智能制造的象征。这是一个“跟跑的工厂”。

此后，这个西部地区最拔尖的数字工厂，不断迎来中国制造业的取经者。它投资数亿元的巨大立体仓库、数字化仿真工厂、一秒钟生产一件PLC控制器或者HMI人机面板的速度、每天处理7000种物料的能力，都给访客留下深刻的印象。成都工厂，几乎激发了中国企业对智能制造的全部想象力。在福特著名的胭脂河流水线工厂，也曾有无数访客前往取经。这其中最有名的莫过于后来创立了丰田精益系统的大野耐一。一个良好运转的工厂系统，会给那些从善如流的工厂管理者留下深刻的印象，以至于可以深刻地改变工厂的形态。很多参观的工厂管理者从这里的实践获得巨大的启发。

成都工厂就像一个快速发育的青年，保持了成长的节奏。每隔三年，就会新增一个厂房来提升产量。从厂房的扩张轨迹就能看出，成都工厂一直处于高速发展的上坡路。在世界经济论坛（WEF）评选的“灯塔工厂”里，成都工厂是少见的双黄蛋工厂。2018 年WEF第一批全球九家灯塔工厂中，成都工厂就是其中之一。这也是西门子全球首家登台工厂。而在 2023 年，再次获得灯塔工厂的荣誉。2024年成都工厂启动了第四期项目，再次表达西门子对中国坚定的承诺。这里持续成为数字化工厂的传奇，也早已是西南部的打卡之地，每年有1万人到工厂参观调研。就连德国同事来参观时，也赞叹不已。领跑，已成为他的常态。

在白色发亮的车间地板，人们可以轻易看到一个持续进化的智能化产线的外壳。第一期项目采用了皮带方式进行物料的输送，而到了第四期则改成了机器人的抓放。后者极大地提高了输送的效率，并为“小批量”的柔性生产，提供了条件。而皮带传送线也做了分段的改进，混搭了机械手的作业。那些机械手上都带着视觉传感器，验证着最新的AI检测的成果。参观一期车间，就像是进入立体主义画派的图画，不同时代的技术形态被粘接在同一个画面。持续技术叠加，充分挖掘每一次设备的投资，正是西门子成都工厂所秉持的“保护投资”原则。

看得见的是不同机器的形态，看不见的则是这座工厂的软件世界和AI应用。这里的软件体系分为三层。大型的 IT 系统平台已经非常齐全，可以处理日常业务的70%。第二层是业务透明化平台，解决20%的日常工作。例如质量管理平台、碳足迹能耗管理平台等。而剩下10%的碎片场景，则利用四种低代码工具进行处理，包括Mendix代码平台、微软PowerBI等。让工厂真正高效的是，整个工厂似乎“浸泡”在软件的世界里。当数字化技术无处不在时，工厂的AI应用才能得以繁荣。这里有100多个AI应用都是来自一线的自发需求。AI其实并不能自动补上数字化缺失所留下的窟窿。而用好数字化技术的企业，则可以自然地融入AI浪潮。

数字化与AI技术并非独行其道，西门子成都工厂最为强调“数字精益之道”。很多企业可能会把类似于精益部门放在生产部门下面。而西门子成都工厂的卓越运营，被置于组织的顶部，与质量和生产平行。卓越运营部门在组织架构图上，就像五线谱上的一个“Forte”加强音，一眼就能看到那种强烈的情绪在放大。作为一个单独的部门，它就是要服务工厂各种部门。无论何种创新性项目，负责人都不是来自卓越运营部门，而是各个业务部门。谁在业务负责，谁就要负责精益化和数字化。而卓越运营部门就是一个领舞者，让各个部门行动起来。

成都工厂的人才发展观，打破了“工匠”的传统意味。人们倾向认为，老工匠才是质量的保障。然而，质量缺陷，最大的干扰因素往往就是人的操作。大规模自动化和数字化，能够大幅度降低质量波动现象。而只有年轻人，才能更好地适应数字化时代的各种软件和屏时代。车间的质量保障，是靠代码机器，而非人的眼神。老工匠，未必就是老法师。新工匠，新的数字工匠，才是产品质量的新时代守护神。卓越工厂正在考虑的是，如何用数字技术，全面改换精益制造的面孔。数字精益技术，才是主流。

从这个意义看，在很多领域，由于数字精益技术的保障，Made-in-China的质量，已经超过Made-in-Germany，或者Made-in-Japan。不是追上，而是超过。新数字工匠，对老工匠有着技术代差的优势。日本制造、德国制造就是高质量保障的神话。但“中国制造”也是高质量的新神话，正在有待树立。中国制造，就是高质量的保障。在西门子成都工厂所生产的自动化控制器，质量可靠性完全不比它在德国的姐妹工厂要差。

事实已经就位，人们只需要切换一下成见。而实现这样的中国质量新神话，就是依靠数以千计像成都工厂这样的工厂，和背后大量的蓝领金边新工匠。

这里组织结构非常扁平化。在不到千名员工中，管理者的角色不到3%，其余的人都不承担管理职责。这里鼓励人人都是精益者，人人都是创新者。实际上，这里每年的提案能有上万个，都是来自积极的员工。

看见人的活力，才是成都工厂的最大特点。

西门子没有“HR人力资源部”，而是“人才与组织发展部”，成都工厂也不例外。在这里，没有“人力”，工厂不以力量取胜；也没有“资源”，这里并非是能量消耗，而是持续进化的生物学动力。“人才、组织、发展“这个部门的名称，就是在强调个人能力发展，是一个同步更新的动态过程。

以前考核机制是目标管理，年初目标都有形式化的清晰条目和正式的数量。年底考核时候，一对一比对条款，算一次总账。这样的格框之中，优秀员工和差等生，用强制的线条区分出来。它带来最大的结果就是，表面上的文字其实都是僵硬的条款，人们为庸俗而战。而真正的活力与思想火花，则不知去向。

而现在工厂人组部将这种算总账的方式，变成日常流水账化。如果发现问题，领导会随时交流，而这些交流结果也不作为考核。考核，变成了“成长对话”，随时随地的对话中成长。相对传统的考核机制，领导变得更加弱势，即时认可，和即时反馈。

这自然需要掌握一定的技巧。每个人都可能面对上司的“对话”，也需要对下属进行“对话”。因此每个人都有意愿去学习“对话”的能力。不学习，就落后。这正是这个组织保持旺盛的学习习惯的内在驱动力。

然而这里员工很少为参加课程而计入学分。公司也没有学分考核。很多工人自己去周围补习班学习英文，就是为了能够阅读英文技术资料。很多人发现自己在学校，都没有在工厂如此努力地学习。一个爱学习的工厂，却不关心学时。人们学习不为计入学分，而是为了驱动自己。

公司有及时表扬的传统。内部论坛有一个“看见”社区，就是鼓励员工发现他人的善举，并发布视频或者小案例。看见善念、褒扬善举。这种“表扬和自我表扬”的氛围，取代了传统的批评和自我批评。快速发现长处，及时鼓掌。发现短处，则快速止血。某种意义而言，成都工厂建立了一种“脱口秀剧场”的文化之中。人们容易看到其他人的鼓舞，并且努力做得更好。

西门子成都工厂2025年一线员工主动离职率只有约0.15%。1000人的员工，每年不到两人。看上去，自驱型的个体，所组成的学习型组织，天生就是一个粘性土壤。这是人们不想离开不想放弃成长的地方。

这背后，领导者的管理理念，开始浮现。成都工厂想成为“智力型”而不是“力量型”选手。领导工作除了决策之外，最重要的就是持续激发员工潜力。让所有团队成员保持好奇心，是厂长每天思考的问题。好奇心让员工保持持续探索与学习的动力，而这将深刻改变中国制造在全球的形象。

在这里，技术蓝领招聘20人的实习岗位，已经有两家高校100多人递上简历。工厂早已经不再是手工操作，已不是“外来妹”的往日影像。这里是活力工厂，这里是人智浩荡的能量场。大学生，也大有用武之地。

从设备，到软件，到人的精神状态，成都工厂全面改写了中国制造的面貌。在过去13年的时间里，它从跟跑工厂，成为全球领跑工厂。中国工厂不再是以劳动力见长的机器车间，而是一个知识流动型的科技组织。从一个人的己之能，到集体的人之力，到群体智慧的人之智。西门子成都的活力工厂，开辟了中国工厂的一个全新叙事的角度。


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