在组织文化层面，工厂射出了“文化三支箭”：客户为中心、高绩效导向和透明出高效。

第一支箭就是“以客户为中心”

精益是任何一个卓越工厂最为重要的镇厂之宝。西门子大连工厂也在这三年将精益思想深耕落地。传统的行业，传统的工厂都容易有很大的惯性。这里的精益先导项目，就先是经历了两次失败。第一次，公司从上向下安排精益项目。由于精益思想的贯彻力度不足，一线员工认为这是为了给领导完成任务。而部门之间有壁垒，项目负责人的边界不清晰，最后导致了项目的失败。第二次，公司从外部邀请了精益技术专家做顾问，精益部门来进行配合，为产线人员提供精益指导。一线人员如果没有精益思维，外部专家、管理层和现场之间就很难形成同一个语言。三股力量，构成指导和实操的两层皮。项目再次夭折。

痛定思痛，公司做了一个最大胆的判断，精益不来自外部，而是来自内心。落实精益最好的办法就是，“人人都是精益者”。于是公司解散了精益部门，而将精益与产线小组直接融合在一起。当精益思想成为每人个人思维的一部分的时候，公司的效率开始显著爬升。三顾茅庐，精益请回家。精益成为工艺工程师每天解决问题的能力。工厂里人员悄然发生了巨大的变化，一个又一个精益项目，开始自发地运行。精益不是旁观者，人人都是精益者。

对于数字化技术的使用，大连工厂一反常态地选择了“将减法进行到底”。在数字化方面，大连工厂面对的并不是“有没有数字化”的问题。事实上，很多系统、很多报表、很多看板，也积累了不少数字化工具。但数字化真正发挥作用，并不是靠系统越多越好、报表越多越好。公司认为数字化最核心的问题，就是获取“从数据洞察本质”能力。于是公司开始采用了“先减后加“的方法，来推进数字化转型。

每个部门各有报表，然而即使对同一个词却有着不同的解释。管理者将各部门的关键绩效进行汇总，以“减法”的形式，然后找出“最大公约数指标”。当人们开始聚焦本质问题的时候，不同部门的关系就变得紧密交叉起来。数字化技术，本质就是让人更容易聚焦决策能力。

与此同时，大连工厂的数字化转型也对流程进行了“加法”，增加新的流程对话。企业引入数字化软件容易，但大量数据都消耗在多样化流程的漩涡之中。根据“最大公约数指标”，就可以有的放矢地增加数据系统之间的对话。流程看准了，系统之间的数据就可以形成合力。

AI 技术的应用，让减法和加法的行动得到最大限度的发挥。公司首先做减法，将 AI 应用聚焦在最头疼的生产排产预测上。仪表的零部件加工复杂，物料多样，很多供应商的实际周期，往往跟承诺时间有很大差异性。由于仪表的定制本来就很频繁，供应商的波动性进一步恶化了交货周期的稳定性。在确定核心指标体系之后，系统之间的“加法”就很容易实施。大连工厂通过 AI 大模型，将供应商历史供货数据、未来订单预测，现有货料消耗放在一起，开发了一套预测排产计划的系统。供应商的供货时间，将不再直接来自供应商的承诺，而是根据历史数据计算而来。整个车间的备货流程，都随之而变。这也使得公司在快速拉升产能的时候，排产精确度依然很高。

在大连西门子工厂看来，数字化与 AI 的应用，不是广泛堆加系统，而是先做减法，理清系统逻辑。其次是再做加法，打通端到端流程。流程有效，系统才会有效。

整体上看，外资企业的本地化进入了下半场。上半场是“制造在本地”，而下半场是“能力在本地”。 西门子大连工厂正在主动求变、变中求新，成为外资工厂在中国的典型缩影。通过组织蜕变和精益变革，让传统制造焕然一新。西门子大连工厂，正在展示一个老工厂的花样年华。

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